يعتبر النهج الذي يركز على العملاء أمرًا أساسيًا في عالم ما بعد الجائحة



بمشاركة مقالة - سلعة

نقلاً عن فلاديمير لينين ، يصف بيل كاناريك التحولات التكتونية في الصناعة التي أحدثها الوباء: هناك عقود لم يحدث فيها شيء ، وهناك أسابيع تحدث فيها عقود. بعد شهور من التجوال في المنزل ، اعتاد المستهلكون على التسوق عبر الإنترنت ، ومواعيد طبيب الرعاية الصحية عن بعد ، والاستلام بدون تلامس ، والالتقاط على الرصيف ، مما أدى إلى مضاعفة مبيعات التجارة الإلكترونية بشكل فعال في آخر 18 شهرًا.

هل الغياب يجعل القلب أكثر ولعًا مع حبيبته السابقة

لذلك في غضون عام واحد فقط ، ما رأيته كان تكثيفًا للالتزام بالاستثمار في التحول الرقمي مدفوعًا بالوباء جزئيًا ، كما يقول كاناريك ، كبير مهندسي التحول العالمي للاستشارات في EY. نظرًا لأنه كان يجب أن يكون لديك قوة عاملة موزعة ، كان عليك أن تقابل العميل بشكل أفضل حيث يجب مقابلة العميل.

يتوقع كاناريك أن هذه الممارسات الاستهلاكية الجديدة موجودة لتبقى - وهذا يعني أنه يتعين على الشركات إعادة اختراع نفسها. يناقش كيف ترتقي الشركات إلى مستوى التحدي المتمثل في احتياجات المستهلكين الجديدة ويميز الشركات التي ستزدهر عن تلك التي ستكافح من أجل البقاء.



يقول كاناريك: عليك أن تختار الالتزام بالسعي وراء مستقبل مختلف. لا توجد جهود تحول على هذا الكوكب لا تنطوي في حد ذاتها على مخاطر كبيرة. لذلك ، يجب أن تفهم أيضًا كيف ستخفف من مخاطر الجانب السلبي وتديرها.

كاناريك متفائلًا بشأن المستقبل في نهاية المطاف ، مجادلاً بأن العديد من الشركات ثابتة في التزامها بالتكيف مع المشهد الرقمي المتطور ومواكبة العادات الرقمية للعملاء.

إذا نظرت ببساطة إلى العام ونصف العام الماضيين ومعدل التغيير ، وبصراحة في كثير من الحالات ، مقابل احتمالات لا يمكن التغلب عليها على ما يبدو ، فإن مقدار الازدهار والتجديد الذي تمكنا من تحقيقه مذهل.

إظهار الملاحظات والمراجع

دراسة حتمية الرئيس التنفيذي ، مقالة - سلعة



نسخة كاملة

لوريل روما: من MIT Technology Review ، اسمي Laurel Ruma ، وهذا هو Business Lab ، المعرض الذي يساعد قادة الأعمال على فهم التقنيات الجديدة التي تخرج من المختبر وتنتقل إلى السوق.

موضوعنا اليوم ، التحول الرقمي وتقديم تجربة أفضل للعملاء والموظفين. بسبب الوباء ، ما كان مهمًا في يوم من الأيام أصبح الآن عاجلاً ، ويشير الرؤساء التنفيذيون إلى أن التحول الرقمي يمثل أولوية قصوى. ولكن لتحقيق النجاح ، تحتاج المؤسسة إلى التركيز ليس فقط على الأجزاء التقنية ، مثل تحسين السحابة والذكاء الاصطناعي ، ولكن أيضًا التركيز مجددًا على الأشخاص.

كلمتين لك: احتضان التحول.

ضيفي هو بيل كاناريك ، كبير مهندسي التحول للاستشارات بشركة EY العالمية. يساعد العملاء على التنافس في السوق الرقمية واعتماد نماذج تشغيل تتمحور حول العملاء. ركزت غالبية حياة بيل المهنية على الابتكار والاستراتيجية وعمليات الدمج والاستحواذ وبناء الأعمال التجارية العالمية. يتم إنتاج هذه الحلقة من Business Lab بالتعاون مع EY. مرحبا بيل.

بيل كاناريك: شكرا لوريل. شكرا لاستضافتي ، متحمس لوجودي هنا.

لوريل: لقد قضيت حياتك المهنية في التركيز على تجربة العملاء والتحول الرقمي ، ولكنك أيضًا اكتشفت ما سيحدث بعد ذلك. بعد هذا العام الوبائي ، يبدو أن الطلب على قدراتك الخارقة سيزداد. ما الذي تراه من حيث التغييرات اللاحقة الصادرة عن مختلف الصناعات والشركات؟

فاتورة: لذا ، إنه سؤال جيد. وسأعطيك على الأقل وجهة نظري حول إجابة محددة لسؤالك ، لكنني أيضًا ، قبل القيام بذلك ، أريد أن أعزل شيئًا واحدًا ، لوريل ، كما أشرت ، وهو من خلال مساعدة المنظمات على التركيز أو العثور على ما سيأتي بعد ذلك . وأود أن أقترح أن هذا ليس أكثر ما يهم حقًا ، لأنه إذا نظرت إلى العالم لإيجاد ما هو التالي ، وقلت ، ما هو أقرب تقريب لعالم ينصب تركيزه بالكامل على ذلك؟ قد تقول إنه رأس المال الاستثماري ، أو ربما حتى عالم الأسهم الخاصة. وإذا كنت من محبي لعبة البيسبول ، فأنت تعلم أن 0.300 هو معدل ضرب جيد جدًا ، وهذا هو أفضل مضرب من نوع VCs فيما يتعلق بالتنبؤ بما هو قادم. لذا ، فإن معدل الفشل يبدو أشبه بسبعة مرات من أصل 10.

ولذا فإن ما نقوله للمنظمات ومعظم العملاء الذين نخدمهم ، نسميه Fortune 2000 ، ليسوا مجهزين للتفكير مثل المستثمرين المغامرون. ولذا عليك أن تتخيل بعد ذلك أن معدل ضربهم أقل بكثير. لكن خلق القيمة ، وهو ما يدور حوله كل هذا ، بالطبع ، على وجه الخصوص حيث تعمل ضرورة التحول الرقمي على إعادة تشكيل كيفية تجميع القيمة. أنت تنظر إلى بعض الملاحظات الواضحة ، ولكنها أيضًا مذهلة فيما يتعلق بهذه النقطة. أمازون على أساس القيمة السوقية فهي تساوي أكثر من أكبر 10 بائعي تجزئة في العالم مجتمعين. إذن ، لديك تحول كبير في معادلة القيمة هناك.

لذلك ، تنظر إلى بعض هذه الأشياء وتقول ، في عالم يتحول فيه القيمة ، وفي عالم يتم فيه تداول هذه المبادئ الرقمية والضرورات الرقمية ، لا يتعلق الأمر بتحديد و / أو توقع ما هو التالي. يتعلق الأمر بالاستعداد لما هو قادم. والاستعداد لتجهيز المنظمة لما سيأتي بعد ذلك هو جزء فقط من وظيفة تطبيق التكنولوجيا. إنها أكثر من مجرد وظيفة لتطبيق الإنسانية والتوجه نحو خلق القيمة. وكلما حصلت على هذه الأشياء في نصابها الصحيح ، يمكنك البدء في الاستفادة من السياق الثري للفرص التي يتيحها سوق التحول الرقمي.

لوريل: لذا ، عندما تقول تقديرًا للإنسانية ، كيف يبدو ذلك؟ ما هي الممارسات التجارية التي ستكون مختلفة في الوقت الحاضر بهذه العدسة عما لنفترضه قبل خمس سنوات ، أو حتى قبل 10 سنوات.

فاتورة: بلى. وأعتقد أن ما نراه ، والذي كان حقًا خيطًا على مدار تطور السوق مدفوعًا بالاضطراب الرقمي ، كان تركيزًا هائلاً على التركيز على العملاء. وأعتقد أنه إذا نظرت إلى ما حدث على مدار الثمانية عشر شهرًا الماضية ، على حد تعبير لينين ، هناك عقود ، وأنا لا أتحدث إلى جون ، أنا أتحدث مع فلاديمير ، هناك عقود لم يحدث فيها شيء وهناك هي أسابيع حيث تحدث العقود. وعلى مدار فترة ظهور الوباء حتى اليوم ، رأينا بعض التغييرات المذهلة. استغرق الأمر 10 سنوات لمبيعات التجارة الإلكترونية في الولايات المتحدة للوصول إلى أرقام مزدوجة منخفضة. واستغرقت فترة الوباء حتى تتضاعف هذه النسبة المئوية من المبيعات. كانت زيارات الخدمات الصحية عن بعد قبل الجائحة 4٪ أو 5٪ من جميع الزيارات إلى عيادة الطبيب ، وهي 40٪ أو 50٪ الآن. وهكذا رأيت بعض التغييرات الهائلة.

وما تراه هو تسريع بناء النشاط التجاري حول الاحتياجات المحددة للعميل [و] المستهلك. لذلك ، فإن أحد المجالات الكبيرة التي نساعد فيها العملاء على التركيز هو حقًا زيادة العمق الذي يفهمون فيه المستهلك. وإذا فكرت في معظم المؤسسات التي تم بناؤها عادةً في نماذج مواسير الموقد الصناعية ، حيث يكون لديك قسم يركز على مجموعة معينة من المنتجات والخدمات ، وهي المنتجات والخدمات والتصنيع والتوزيع والتسويق من بين هؤلاء ، كان هذا هو المحرك الرئيسي لكيفية توجيه هذه الأقسام نحو السوق ودفع عجلة النمو. وأعتقد أن ما نراه الآن هو ، إذا أخذت هذا المثال وقلت أن هذا عرض رأسي أو رأسي ، فإن التركيز على العميل يجبرك على إلقاء نظرة أفقية حيث تحاول التنسيق عبر المؤسسة لصالح مستهلك.

أنت الآن تضع الإنسان في المركز ، وليس هيكلك التنظيمي وحاجتك في المركز. وهذا أحد أهم وأعمق التغييرات التي رأيناها. وهذا يتفاقم. ويمكنك إلقاء نظرة على تطور هذا منذ بداية كل ذلك المتصفح في أواخر التسعينيات. وأعتقد أن ما نراه الآن هو COVID والوباء هو لحظة أخرى ، كما كانت ، زادت من تركيز العملاء على أجندة التحول الرقمي.

لوريل: لقد قلت بالفعل في الماضي ، أن التحول الرقمي يبدأ وينتهي مع العميل. إذن ، ما الذي يجب أن تفكر فيه الشركات حقًا عندما تحاول التحول من كونها تتمحور حولي إلى تتمحور حولنا؟

فاتورة: وهذه أشياء يسهل قولها ، يا لوريل ، لكنها أشياء صعبة بشكل لا يصدق لأن التحول إلى التركيز على العملاء يمثل تحولًا هائلاً في التوجه. لذلك ، نمت معظم المنظمات بشكل أساسي وبنت عضلات هائلة وبنت هياكل تشغيلية هائلة ونظامًا حول كيفية جعل المستهلك يشتري المزيد مما أريد بيعه؟ ونحن نقول الآن هل ستعكس ذلك بشكل أساسي ، وهو كيف يمكنني تحقيق المزيد مما يريد المستهلك شراءه؟ والفرق بين الشيء الأول والثاني هو مثل الفرق بين رمي اليد اليمنى ورمي اليد اليسرى. لا يزال لديك ذراعان ، لكن لديك ذراع واحدة مهيمنة والآن فجأة تقول إن النجاح سيكون وظيفة لتعلم أن تكون قادرًا على الرمي بذراعك غير المسيطرة. إنه صعب بجنون.

ولكي أفعل ذلك بشكل جيد ، عليك أن تقول ، أبدأ بعمق فهم احتياجات المستهلك الذي خدمته. وهدفي الرئيسي مقابل الفرصة حول التحول الرقمي هو أن أكون المنسق لاحتياجات ذلك المستهلك ، على عكس بائع المنتجات والخدمات التي قررت أنني أريد بيعها. ولذا فإن إحدى الديناميكيات الحقيقية التي نراها من حيث صلتها بالتركيز على المستهلك هي رقم واحد ، فما الذي يتطلبه الأمر للوصول إلى ما يمكن أن نطلق عليه العلاقة الحميمة مع العميل؟ ويمكنني تفريغ ذلك لك إذا كان ذلك مفيدًا. ولكن بعد ذلك بشكل متساوٍ للتوجيه إلى ديناميكيات النظام الأساسي والنظام البيئي التي تقول أنك تريد أن تكون منظمًا خفيفًا للأصول للفرصة نيابة عن العميل ، وأولئك الذين وضعوا أنفسهم في أفضل وضع للقيام بذلك سيفوزون.

وكمثال ، نحن في محادثة مع واحدة من أكبر المؤسسات في الولايات المتحدة. وما يحاولون فعله هو الدفع نحو أن يصبحوا علامة تجارية رائدة للمستهلكين. وعليك أن تقول ، حسنًا ، اليوم ، ماذا يعني أن تكون من أفضل خمسة أو أفضل 10 علامات تجارية للمستهلكين؟ والإجابة ، على الأقل في تعريفنا هي ، عليك أن تصبح جزءًا لا غنى عنه في الحياة اليومية لأي شخص. وبما أنك جزء لا غنى عنه من الحياة اليومية لأي شخص ، عليك أولاً أن تفهم ما يحتاجه هذا الشخص ويريده في حياته اليومية وتدرك كيف يمكن فهم ذلك يوم الإثنين وتغييره بحلول يوم الخميس. وبعد ذلك على قدم المساواة ، إذا كنت ستحاول أن تكون المنسق والمنسق لغالبية تلك الاحتياجات ، عليك توجيه احتياجات هذا الشخص قبل احتياجاتك الخاصة. ومرة أخرى ، من الصعب جدًا القيام بذلك ، على وجه الخصوص ، لأن معظم المؤسسات وبالتأكيد معظم الرؤساء التنفيذيين قد تمت مكافأتهم وبشكل غير متناسب وما إلى ذلك ، على نمو الأرباح وزيادة القيمة السوقية.

إذن أنت تقول الآن ، يجب أن أغير الطريقة التي أعمل بها وأتحول للمستقبل بينما أقود نمو الأرباح في نفس الوقت ، لأن هذا هو توقع قاعدة المستثمرين والمساهمين لدي. إذن ، كيف يمكنني التركيز على مركزية المستهلك والاستمرار في دفع الأداء المالي؟ ومن الواضح أن تلك تحديات كبيرة.

لوريل: ليس هناك شك في أن هناك ضغوطًا من كل مكان ، لكن أليس الضغط الأكبر الذي فشلت فيه والشركة نفسها تفشل؟

فاتورة: حسنًا ، أعتقد أنك محقة يا لوريل ، لكن الأمر يتطلب نوعًا معينًا من التبصر للقيام بذلك. معظم المنظمات مثل الأفراد الذين يتخذون قرار العام الجديد في الأول من كانون الثاني (يناير). لا أعرف بالضبط الإحصائيات ، لكنها منخفضة بشكل صادم. بمعنى ، النسبة المئوية للأشخاص الذين يلتزمون الآن بتغيير نظامهم الغذائي والذهاب إلى صالة الألعاب الرياضية أكثر في الأول من يناير ، كم عدد هؤلاء الأشخاص الذين يقومون بذلك بالفعل في الأول من فبراير؟ ولذا أعتقد أن الحفاظ على الالتزام بفعل ذلك هو أمر صعب للغاية. وأحيانًا ما يتطلبه الأمر هو مجرد إدراك يضربك برأسك. وسأعطيكم مثالاً على ذلك. Daimler ، التي أصبحت الآن علنية للغاية بشأن التزامها بجهود التحول الكبيرة الخاصة بها. وأعتقد أن أحد الأشياء التي دفعتهم إلى أن يتناسبوا أخيرًا ، كما كان ، للقيام بذلك ، هو الاعتراف بأن استثمارهم الأولي ، كان لديهم استثمار كبير جدًا في تسلا. لقد احتفظوا بهذا الاستثمار ، وقاموا ببيعه ثم اعتقدوا أنه كان أعظم نجاح على هذا الكوكب. لذلك كان هذا الإدراك صادمًا عندما انتبهت لذلك حقًا وقلت ، حسنًا ، ليس لدينا خيار. ولكن في كثير من الأحيان ، فإن الغريزة هي بالتأكيد الاعتراف بالحاجة فكريا ، ولكن على خلاف ذلك تأجيل الالتزام الجاد بها لأن المخاطر والعواقب قد تكون عالية. لذلك ليس الأمر أنه ليس واضحًا فكريا على مستوى ما. من الصعب الالتزام به حقًا. وأنا أقدر ذلك ، هناك الكثير من الاهتمامات المتنافسة والتوتر المتأصل ، ولكن هذا حقًا من نواح كثيرة حيث يأتي فتح ، وهذه هي الطريقة التي نشير إليها في كثير من الأحيان على أنها عقلية التحول ، ولكن كيف تختار التوجه نحو شيء ما.

إنه الوضع الكلاسيكي لشخصين يقومان بنفس الوظيفة عندما يركع أحدهما على ركبتيه ويضع الطوب ويتعرف على أنه طبقة من الطوب وشخص آخر يركع على ركبتيه ويضع الطوب ويتعرف على أنه شخص يبني كاتدرائية. الشيء الوحيد المختلف هو اختيار كيفية توجيه ما تفعله. وأعتقد أن الكثير من ذلك يعود إلى ذلك.

لوريل: هذه طريقة رائعة للتفكير في الأمر. أصدرت EY مؤخرًا دراسة إلزامية لرئيسها التنفيذي العالمي ، والتي استطلعت آراء أكثر من 300 رئيس تنفيذي من شركات Forbes Global 2000. ومن الواضح أن الأمر كان كلمة تم اختيارها بعناية فائقة هنا. ووصفها التقرير بأنها لحظة حقيقة للمدراء التنفيذيين. لماذا هذه المرة الآن في عالم ما بعد الوباء ، وهي مهمة جدًا للمديرين التنفيذيين بالإضافة إلى C-suite بالكامل؟

فاتورة: أعتقد أن هناك سببين. أعتقد أولاً أنه من الواضح أن الوباء تسبب في اضطراب هائل في طريقة عمل العالم وتكثيف سوق التحول الرقمي بشكل خطير. لذا ، إذا نظرت إلى معدلات النمو في سوق التحول الرقمي الأوسع ، والتي ، اعتمادًا على الطريقة التي تريد أن تنظر إليها ، بين الأجهزة والبرامج والخدمات ، فهي تقارب تريليون دولار في السوق اليوم. وتبلغ نسبة النمو في معظم التوقعات 2.4 تريليون بحلول عام 2024. لذا ، فأنت تتحدث عن - أطلق عليها معدل نمو بنسبة 15٪ و 2.5٪ من إجمالي الناتج المحلي العالمي. لذلك ، من الواضح أنه سوق ضخم وضخم في حد ذاته.

ولكن إذا نظرت إلى هذه الأنواع من معدلات النمو ، ونظرت إلى جميع الدولارات التي يتم إنفاقها في التحول الرقمي ، اعتمادًا على بُعد المشكلة التي تواجهها ، تتراوح معدلات النمو من 19 إلى 20 وحوالي 6٪ ، أو يطلق عليها في أي مكان بين 8٪ أو 9٪. وهذا الرقم يبدو الآن أقرب إلى 12٪ في النهاية المنخفضة و 15٪ في النهاية العالية. لذلك في غضون عام واحد فقط ، ما رأيته هو تكثيف الالتزام بالاستثمار في التحول الرقمي مدفوعًا بالوباء جزئيًا ، لأنه كان يجب أن يكون لديك قوة عاملة موزعة ، كان عليك مقابلة العميل بشكل أفضل حيث يحتاج العميل لتلتقي. كان عليك التفكير في إعادة ابتكار نماذج أعمالك وإنشاء مصادر دخل جديدة ، لأن الضرورة لكونك أم الاختراع ، لم يكن لديك خيار آخر.

تصميم بدلة فضاء جديد

من ناحية أخرى ، أنت تقول ، تكثف سوق التحول الرقمي. ظل خط الاتجاه كما هو ، لكن معدل التسارع مقابل خط الاتجاه هذا ، إذا أعطيت الأرقام التي قلتها للتو ، فقد تكثف. لذا فإن أول شيء هو أنه لم يكن لديك خيار آخر. الأمر الثاني هو أن التغييرات التي تم إدخالها نتيجة للوباء هي الآن ، ويعتقد الكثيرون أنها ستستمر. انظر إلى مثال الرعاية الصحية عن بُعد ، هل ستعود حقًا إلى زيارة الطبيب بالطريقة التي تعاملت بها مع ما قبل الجائحة ، لقد تعلمت كيفية استخدام الرعاية الصحية عن بُعد. ومن الواضح أن هناك قدرًا هائلاً من الراحة في هذا المثال ، فأنت تشتري عبر الإنترنت وتلتقط جانب الرصيف. هل ستعود إلى فعل ذلك بالطريقة القديمة؟ لقد بنيت عادات.

لذلك أعتقد أن هذه الأشياء ستستمر. وبالطبع ، ما نراه الآن هو أن خط الاتجاه مقترنًا بالرياح الخلفية الاقتصادية الهائلة. وإذا نظرت إلى التقاء خط الاتجاه وضرورة التحول الرقمي ، نظرًا لبداية الوباء والرياح الاقتصادية الخلفية على خلفية الوباء ، فإن هذين العاملين يقولان إن هذه لحظة من الزمن. وإذا نظرت ببساطة إلى الكيفية التي نعتقد بها ، على الأقل في EY ، أن الأسواق ستتشكل على مدار العامين المقبلين ، نعتقد أن معدل النمو ، كما تحدثت عنه ، سيستمر على الأرجح حتى نهاية عام 2023 ، ثم يتم إيقاف تشغيله. لذا ، إذا كنت تعتقد ذلك ، فستقول أن لديك عامين أو ثلاثة أعوام أخرى لتستغل حقًا نصيبك من الفرصة في مشهد التحول الرقمي.

وإذا لم تفعل ذلك ، فربما تكون قد فاتتك فرصة القيام بذلك. لذلك لا أريد أن أقول الآن أو أبدًا ، لأنه مثل الجميع ، ليس لدي كرة بلورية ، لكنني أعتقد أنه إذا كان صانعو الاحتمالات من بينهم بالتأكيد سيقولون ، نوعًا ما الآن ، أو لا. إذا لم تستغل الفرصة وتدرك ضرورة إحداث التغيير وكيفية توجيهك وخلق قيمة في عملك الآن ، فمن المحتمل أن تفوتك الفرصة إذا اخترت أن تأخذ كل هذا على محمل الجد. ويرى معظم عملائنا ، بما في ذلك العديد من الرؤساء التنفيذيين الذين نقضي الوقت معهم ، هذا من منظور وجودي ، وهناك اعتراف بأن العديد منهم قال ، ليس هناك ما يضمن أننا سنكون هنا تمامًا بالطريقة نفسها في غضون عامين آخرين ، لأن أ ، لا يمكننا توقع مقدار التغيير بخلاف أنه سيكون هناك تغيير كبير. وإذا لم نستغل الفرصة الآن فقد يكون الأوان قد فات ، ومن يدري ماذا قد يعني ذلك في النهاية؟

لوريل: أظهرت نتائج المسح أن الشركات تنقسم إلى فئتين: ناجون وناجون. شهد Thrivers نموًا في الإيرادات قبل وأثناء الوباء ، وتحديداً 42٪ نما خلال تلك الفترة. ومن المتوقع أن يستمروا في النمو. لكن كما قلنا للتو ، التوتر مع الناجين الذين تأخروا في المقابل وسيتراجعون أكثر. بالنسبة لهم ، ربما يكون الآن أم لا؟ ما الذي يجعل هذه الشركات مختلفة جدا؟

صورة الشمس

فاتورة: لذا ، أعتقد أن هناك بعض الأشياء يا لوريل. أولاً ، وببساطة شديدة ، أعتقد أن الأمر يتعلق بالالتزام والاختيار. وعلى مستوى ما ، عليك أن تقول ببساطة ، سأفعل هذا وأواجهه بالطاقة اللازمة لتحقيق نتيجة مختلفة. لكن ثانيًا ، أعتقد أنه يمكن أن يصبح أمرًا شاقًا للغاية عندما تنظر إلى حجم التغيير الذي يتعين عليك مواجهته. وأعتقد أن ما نراه في الكثير من المحادثات التي أجريناها مع العملاء أيضًا ، بالتأكيد يبحث الجميع تقريبًا عن الشيء الكبير التالي. بشكل أكثر تحديدًا ، يبحث العملاء والمؤسسات عن المجموعة التالية من الأشياء الصغيرة التي يمكنهم أن يثقوا بها والتي ستصبح الشيء الكبير التالي. لذلك ، أعتقد أن الشيء الثاني ، بمجرد اختيارك والالتزام ، يجب أن تفهم طبيعة الاحتمالية وتجد طريقة منهجية لتكون قادرًا على تشكيلها إلى الدرجة الضرورية من الاكتمال ثم اختبار قابليتها للتطبيق من قبل ثلاث مرات عليها قبل الأوان.

في محادثات التحول التي أجريناها مع العملاء فيما نسميه التحول المُحقق ، نقول إن هناك بالفعل ثلاثة محركات للقيمة ، البشر في المركز ، وقد أمضينا وقتًا طويلاً في مناقشتها ، وهو التركيز على العميل والموظف. الثاني هو ، الابتكار على نطاق واسع. والثالث هو التكنولوجيا بسرعة. بينما قمنا بتغطية الأمور المهمة في التركيز على العميل ، تقول نقطة الابتكار والقياس ، عليك أن تتعلم كيفية تحديد سلسلة الأشياء الصغيرة التي يمكنك اختبارها ونشرها والتقدم أو التراجع عنها بسرعة كبيرة وبصورة منهجية للغاية وبناء هذا الابتكار عضلات يمكنك استخدامها لاكتساب المزيد من الثقة. لأنني أعتقد أنه بمجرد أن تلتزم ، فإنك بذلك تتعامل مع تأثير دولاب الموازنة هذا للعلاقة بين الثقة والزخم. والقدرة على التحول هي إلى حد كبير دالة على مدى قدرتك على توليد الزخم في السعي لتحقيق هذا التحول ، ولكن من الصعب توليد الزخم دون امتلاك الثقة في المضي قدمًا بشكل أسرع.

وهكذا تعلم كيف تختبر وتتعلم كما كانت ، وانتقل من النماذج الأولية الخاصة بك ، إلى MVPs ، إلى النشرات. وبالمثل ، فإن الشيء الآخر الذي سأشير إليه مهم جدًا لعملائنا وهو شيء نجده بالتأكيد في كثير من الأحيان في EY ، بينما من ناحية ، عليك أن تختار الالتزام بالسعي وراء مستقبل مختلف والتوجه نحو ذلك الطموح الذي كنت تأمل في ترسيخ هذا الجهد. لا توجد جهود تحول على هذا الكوكب لا تنطوي في حد ذاتها على مخاطر كبيرة. لذلك ، عليك أيضًا أن تفهم كيف ستخفف من مخاطر الجانب السلبي وتديره. وكما نخبر العملاء غالبًا في EY لأننا نفهم كيفية مساعدة العملاء على تجاوز المخاطر بعدة طرق ، ربما أفضل من غيرها ، لكننا سنقول للعملاء ، لماذا لديك فرامل في السيارة؟

وتقريباً الجميع يقول ، هذا حتى يمكنك الإبطاء. ومن ناحية ، هذا صحيح. السبب الحقيقي هو أن لديك مكابح في السيارة ، على الأقل في هذا السياق ، لا يمكنك الإبطاء ، ولكن بدلاً من ذلك ، لذلك لديك الثقة في التحرك بشكل أسرع. لذا ، أعتقد أن أول شيء عليك الالتزام والاختيار. الأمر الثاني هو ، عليك أن تجد مجموعة الأشياء الصغيرة التي تصبح أشياء كبيرة وبعد ذلك عليك توجيه وتطبيق مبادئ الإدارة الصحيحة والانضباط لإدارة المخاطر حتى تتمكن من الاستفادة من الفرامل على السيارة التي يمكن أن تكون الثقة للتحرك بشكل أسرع.

لوريل: نعم ، هذه طريقة رائعة للتركيز حقًا على نية هذه الضرورة. لذلك على وجه التحديد على البشر في مركز السائق. يشمل كلاً من الموظفين والعملاء والعملاء. لذا ، هل يمكنك إعطاء مثال لشركة أو شيء تعرفه عن شخص يقوم بذلك بشكل جيد ، والذي يعامل العملاء والموظفين بشكل جيد على وجه الخصوص لإحداث هذا الفرق؟

فاتورة: لذلك ، أعتقد أن هناك طريقتان للنظر في الأمر. لذلك من ناحية ، عندما تبدأ في التفكير في بُعد العميل الخاص به ، نود أن نعتقد أن أفضل طريقة لكسر ذلك هو التفكير في ثلاثة مختلفة مما أعتقد أنني ذكرته سابقًا هو تعميق العلاقة الحميمة مع العميل. وبالنسبة لنا ، يتعلق الأمر كثيرًا بكيفية إنشاء الخبرات؟ وأعتقد أن التعرف على هذه التجربة يصبح موضوعًا رئيسيًا في كيفية تعميق هذه الدرجة من الحميمية. إذن ، كيف أجعل التجربة التي أقوم بإنشائها لعميلي شخصية للغاية؟ بمعنى أنه شخصي للغاية حتى أتمكن من التعرف على هذا العميل والتفاعل معه بعمق من الفهم الذي يدفع تلك العلاقة الحميمة. كيف أجعلها تنبؤية ، لذلك أتوقع حاجة العميل قبل أن يعبر هذا العميل بنفسه أو بنفسها عن تلك الحاجة؟

ثم كيف أجعلها قابلة للتكيف ، حيث أتعرف على السياق والبيئة التي يتواجد فيها ذلك الشخص جسديًا؟ وبما أن أجهزتنا تتفاعل أكثر مع بيئاتنا ، حيث أصبحت البيئات نفسها ذكية ، سواء كانت منازل أو ما إذا كانت هذه أماكن ، ونعود جميعًا في النهاية إليها أو إلى المدن أو أيًا كانت الحالة. شخصية للغاية ، وتنبؤية ، وقابلة للتكيف. وأعتقد أنه إذا نظرت إلى هذه المبادئ ، يمكنك إلقاء نظرة على مؤسسات مثل أمازون وأبل ، ولكن هناك منظمات أخرى ، انظر إلى بيتزا هت ودومينوز ، هناك مثالان فقط في مجال الطعام يقومان بعمل رائع حقًا.

أعتقد أنه من جانب الموظف ، هناك عامل كبير هو ، رقم واحد ، بالتأكيد رأينا تحركًا كبيرًا للعمل عن بُعد وتمكين الموظفين. وقد تم تكثيف ذلك بالتأكيد لأسباب ضرورية واضحة عبر الوباء. ولكن أحد الأشياء التي نجدها في الكثير من سيناريوهات التحول هذه هو أن المنظمات التي تمكنت من قيادة الكثير من الزخم هي تلك التي تشارك بشكل أفضل وتحافظ على الإيمان عبر قاعدة موظفيها ، لأن أكبر تهديد للنجاح في كثير من الحالات وبالتالي فإن الفشل في جانب التهديد لجهود التحول هو أن المشاركين في المنظمة يفقدون الإيمان. لماذا نفعل هذا في المقام الأول؟ لذا ، كلما تمكنت من الحفاظ على المشاركة لخلق إيمان لدفع الزخم في تحولك ، وأولئك الذين يدركون الهدف ، فإن السبب النهائي لوجودهم في العالم وكيف تغذي جهود التحول غرضهم النهائي ، لاستخدام اقتباس من Simon Sinek ، والذي كان جيدًا جدًا ، ألقى مارتن لوثر كينج خطاب 'لدي حلم' ، وليس خطاب 'لدي خطة'. ومن الواضح أن قاعدة الموظفين هي مكون كبير ومن الواضح أنهم بحاجة إلى اقتباس / عدم اقتباس من المشترين والمؤمنين بالرحلة المستقبلية. وبالتالي ، كلما تمكنت من ترسيخ هذا في الغرض والسبب الواضح بشكل خاص ، أن جيل الألفية يستهلك نسبة أكبر وأكبر من القوة العاملة ، من الواضح أن الإيمان والمعنى والمشاركة هي مبادئ مهمة جدًا لتلك المجموعة الكبيرة والحاسمة. هذه بعض الأشياء التي نساعد عملائنا على محاولة فهمها.

لوريل: أعتقد أن هذا مهم بشكل خاص ، كما قلت ، إنه ليس مجرد تحول للأجيال ، إنه انتشار المنتجات وكيف يمكنك مساعدة الناس في حياتهم اليومية ، وهذه هي المنتجات التي أصبحت أكثر في الخدمات ، والمزيد والمزيد في الطلب . مجرد تحول طفيف في ذلك ، مع زيادة تركيزنا على أجهزتنا ، وزيادة اعتمادنا على الشركات لتلبية تلك الاحتياجات في كل مكان ، وفقًا لدراسة إلزامية للرئيس التنفيذي ، قال ثلث المستجيبين للرؤساء التنفيذيين العالميين فقط بأي نوع من الثقة يمكن للعملاء الوثوق به لنا مع بياناتهم. لذا ، فإن الثلث كمية قليلة جدًا. هل لا يزال من الممكن تقديم تجربة العملاء وتحقيق الألفة مع العميل بدون إمكانات البيانات الصحيحة أو أي من تلك الثقة؟

فاتورة: سأقدم لكم إجابة بسيطة من كلمة واحدة على هذا السؤال. والجواب هو لا. لا يمكنك. هذا هو تماما تمرين يحركها البيانات. ولذا أعتقد أنه يجب عليك تقسيم ذلك إلى بعض المكونات لفهمها حقًا. لذلك ليس في ترتيب معين ، ولكن أول شيء أود قوله ، أعني بترتيب الأهمية ، أول شيء أود قوله هو ، نعم ، أنت محق ، الثقة هي بُعد حاسم. هل أنا على استعداد للتخلي عن بياناتي كما كانت لطرف ثالث؟ ولذا عليك أن تفكر في هذا البعد. أعتقد أنه كلما زاد عدد الخروقات التي نلاحظها كلما كان من الواضح أن البشر متشككون. لكني أعتقد أن هناك بُعدًا آخر لها ، وهو أقل ما يتعلق بالثقة والمزيد عن القيمة ، وهو ، إذا كنت سأتخلى عن شيء خاص بي لك ، يجب أن أتلقى شيئًا ذا قيمة مقابل القيام بذلك. لذلك إذا لم تقم بتحسين التجربة بطريقة هادفة ، ولم أتلق أي قيمة مقابل السماح لك بالاستفادة من بياناتي ، فما هو حافزي للقيام بذلك؟

إذن ، الثقة هي قضية واحدة ، ولكن قيمة التجربة التي تم تقديمها نتيجة لذلك هي بعد آخر. ويعود الأمر إلى الشيء الذي كنا نتحدث عنه حول التركيز على العميل في الجزء العلوي ، وهو ، إذا كنت تستخدم بياناتي ببساطة لبيع الأشياء التي تريد بيعها بشكل أفضل ، لكن افعل ذلك بكثافة أكبر ، فأنا أقل اهتمامًا. إذا كنت مهتمًا حقًا بفهم كيف أريد التفاعل ، وما أريد شراءه ، وأين أريد الشراء ، ولماذا أرغب في الشراء ، فأنا أكثر مرونة بعض الشيء. وأعتقد أننا نفهم نموذج تبادل القيمة هذا جيدًا.

الأمر الثاني ، وربما يكون هذا محادثة في حد ذاته ، لكن معظم المؤسسات لا تمتلك في الواقع بيئات هندسة البيانات بالطريقة التي يفكرون بها في بيئات التكنولوجيا الأوسع التي تم إنشاؤها جيدًا بما يكفي من أجل القيادة إلى هذه البيئة التي تتمحور حول البيانات التي نحتاج إليها تضاعف ثلاث مرات. لذا ، الشيء الثاني هو إعادة التفكير في بيئات هندسة البيانات الخاصة بك. غالبًا ما نتحدث مع العملاء حول فكرة إنشاء نسيج بيانات يبدأ في تجميع مصادر البيانات المتباينة المطلوبة من أجل دفع تبادل القيمة هذا. لقد تحدثت في الجزء العلوي ، عما في الماضي ، ربما كان المرء يفكر فيه فقط على أنه مستودعات بيانات أو بحيرات بيانات ، لكن هذه لديها بعض الصراعات المتأصلة في حد ذاتها. ومن ثم فإن التأثير الصافي لذلك هو أن له آثارًا ضخمة على بيئة بنية مؤسستك الأوسع ، بما في ذلك بالمناسبة ، لقد قدمت الكثير من الالتزامات لمزودي الحزم ومدى جودة مزودي الحزم الكبار ، سواء كان ذلك SAP أو Microsoft ستكون قادرًا على إعادة التوجيه إلى مركزية البيانات التي يتعين على معظم المنظمات أن ترتكز عليها؟ لذلك سيكون هذا بعدًا ثانيًا.

والثالث هو عدم وسيط بت الإنسان. فكر في الأمر بهذه الطريقة ، كم مرة ركبت سيارتك وقمت بتشغيل نظام تحديد المواقع العالمي (GPS) الخاص بك ، ويخبرك أن تأخذ منعطفًا يسارًا ، وتقول ، هذا لا معنى له بالنسبة لي؟ الانعطاف إلى اليسار هنا ، لا يبدو على ما يرام. سأستمر في المضي قدمًا بشكل مستقيم. وهذا استعارة جيدة لما يحدث في المؤسسات للقول ، البيانات تخبرني أن أفعل ذلك ، وهذا مخالف تمامًا لما قد أفعله بخلاف ذلك. وعليه ، عليك أن تقوم بكلتا الحالتين A ، تعتمد على البيانات للسماح لها بتوجيهك إلى نقطة نهاية مختلفة. وثانياً ، عليك مقاومة الإغراء لخلق تحيزات تأكيدية. سأقوم فقط بإلقاء نظرة على البيانات بقدر ما تؤكد ما أؤمن به بالفعل ، ثم فعلت كل شيء حيال ذلك. بمجرد أن لا يؤكد ما أؤمن به بالفعل ، فأنا أقل اهتمامًا.

لذا ، فإن تبادل الخبرات والقيمة في الأعلى ، وتأتي هندسة البيانات وبيئات التكنولوجيا في المرتبة الثانية ، ومن ثم الاستناد إلى عدم الوساطة وبيئات العمل التالية الأفضل ستكون الثالثة. لذلك ، فهو أكثر تعقيدًا من هؤلاء الثلاثة ، بالطبع ، ولكن هذا يمنحك ثلاثة على الأقل للنظر في أغراض محادثتنا هنا.

لوريل: وأعتقد أن هذه طريقة جيدة للنهاية بمعنى أنها معقدة. هناك العديد من المتغيرات المختلفة التي يجب أن تلعبها هنا. لكنني أعتقد أن وجهة نظرك في الالتزام واختيار كيفية البدء وكيفية القيام بذلك ، ثم الوفاء بها عندما تجد طريقك أمر مهم حقًا. لذا بينما تفكر الشركات في هذا ، وأنت تتحدث إلى عملائك ، حيث لديك خبراتك الخاصة ، ما الذي تأمل فيه هذا العام؟ ما هي الفرص التي تراها أيضًا؟

فاتورة: حسنًا ، بروح الانفتاح الخالص يا لوريل ، سأخبرك أنني بطبيعتي شخص متفائل ومتفائل بشكل لا يصدق. لذلك ، 9.9 مرة من 10 ، سأرى دائمًا الاتجاه الصعودي. أنا بالتأكيد كوب نصف ممتلئ وأكثر من نصف شخص ممتلئ. وأنا متفائل بشكل لا يصدق ، كما أنني متحمس بشكل لا يصدق. وأعتقد أن الحماس منتشر على نطاق واسع عبر شركائي وزملائي في EY وغيرهم ، شركائي وزملائي في العالم. إذا نظرت ببساطة إلى العام ونصف العام الماضيين ومعدل التغيير ، وبصراحة في كثير من الحالات ، فإن معدل الازدهار والتجديد الذي تمكنا من تحقيقه ، على عكس ما يبدو أنه لا يمكن التغلب عليه ، مذهل. ما رأيناه في العام ونصف العام الماضي سرعنا في 18 شهرًا ، بالعودة إلى اقتباسي من Lennon بما يتجاوز ما كان يمكن أن يكون عليه الحال في 10 سنوات من الابتكار وإعادة الاختراع في 18 شهرًا. ولا أرى أي سبب على الإطلاق لعدم استمرار هذا الزخم.

وعلى وجه الخصوص الآن ، أعتقد أننا لن نكون قادرين على الاستمرار في ذلك فحسب ، بل سنكون قادرين على القيام بذلك في بيئة يكون فيها الاقتصاد صديقًا أفضل بكثير لخلق الراحة اللازمة لمواصلة الاستثمار. وما زلنا نرى أفكارًا جديدة وتقنيات جديدة ومصادر إلهام جديدة كل يوم. وأعتقد أن الأشهر الثمانية عشر الماضية قد علمت أيضًا الأفراد والمنظمات كيفية التعلم والتكيف ببعض الطرق العميقة حقًا. ولذا أنا متفائل للغاية لأنني أعتقد أن ذلك سيستمر.

ولكن أيضًا ، على ما أعتقد ، نظرًا لأنه يبدو أننا ننتقل إلى الختام هنا ، سأقدم لك حكاية واحدة أعتقد أنها تلخص ما آمل أن تصل إليه معظم المنظمات ، وعلى وجه الخصوص ، يمكن لمعظم مجموعات ومجالس الإدارة . كنت أجري هذه المحادثة مع أحد العملاء في سياق رحلة التحول الرقمي ، حيث قدمت محمد علي في المحادثة. قلت ، لا تحتاج إلى النظر إلى أبعد من محمد علي لمعرفة كيف نمضي قدمًا. وبالطبع ، ينظر إلي الشخص كما لو كان لدي تسعة رؤوس. لا أفهم مدى صلة محمد علي بهذه المحادثة. لا على الإطلاق ، نحن نتحدث عن هندسة المؤسسة. ماذا عرف علي عن ذلك؟ فطرحت عليه سؤالا وقلت ما برأيك أشهر مقولة لمحمد علي؟ لذا ، إذا سألتك لوريل ، نفس السؤال ، ما هو أشهر قول محمد علي؟

لوريل: يا إلهي. الآن وضعتني على الفور. إنه يطفو مثل الفراشة ، يلدغ مثل النحلة.

فاتورة: يا فتى ، الجميع تقريبًا يقول ذلك ، وأنت لست مخطئًا. هذا بالتأكيد واحد منهم ، لكنه اشتهر بنفس القدر بقوله ، أنا الأعظم.

لوريل: بالطبع.

فاتورة: أنا الأعظم. الأمر المثير حقًا في ذلك هو عندما بدأ بالقول إن محمد علي خاض أول معركة احترافية له ضد سوني ليستون في أوائل الستينيات. وبدأ يقول ، أنا الأعظم من قبل وبعد ذلك تمامًا كما كان يدخل في صفوف المحاربين المحترفين. ولذا أعتقد أنه عندما تنظر إلى الوراء في مسيرته ، أعتقد أنه يمكنك المجادلة ، فهو متأكد من أن هيك كان الأعظم. لكن قد تقول ، في أي وقت أصبح هو الأعظم؟ قد يقول أحدهم ، حسنًا ، لقد أصبح الأعظم بمجرد فوزه على جو فرايزر أو أن ثريلا في مانيلا أصبح الأعظم. والإجابة هي لا ، لم يكن ذلك عندما أصبح الأعظم ، لقد أصبح أعظم اليوم الذي قرر أن يكون فيه.

وأعتقد أن هذا أحد الأشياء التي نراها. وأعتقد أنني شخصياً أرى الكثير من المؤسسات ، والكثير من الرؤساء التنفيذيين الذين يختارون الالتزام بهذا الالتزام على غرار علي. وأعتقد أن المزيد سيتبع. لذلك أنا متفائل لهذا السبب. ولهذا السبب أعتقد ، أن أحد أفضل مصادر الإلهام هو رحلة التحول الرقمي ، بالنسبة لي والآن بالنسبة لهذا العميل المحدد الذي أشارك معه تلك الحكاية ، هو محمد علي. لذا ، سأترككم مع ذلك.

لوريل: هذا رائع. شكرًا جزيلاً لك على المحادثة الرائعة اليوم في Business Lab يا بيل.

فاتورة: كان من دواعي سروري. شكرا لاستضافتي.

لوريل: كان هذا بيل كاناريك ، كبير مهندسي التحول العالمي للاستشارات في EY ، والذي تحدثت معه من كامبريدج ، ماساتشوستس ، موطن MIT و MIT Technology Review المطل على نهر تشارلز.

ذهب مع الريح الشمسية

هذا كل ما لدينا في هذه الحلقة من Business Lab ، أنا مضيفتك ، لوريل روما. أنا مدير Insights ، قسم النشر المخصص في MIT Technology Review. تأسسنا عام 1899 في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا. ويمكنك أيضًا أن تجدنا في مطبوعات على الويب وفي الأحداث كل عام حول العالم. لمزيد من المعلومات عنا وعن العرض ، يرجى مراجعة موقعنا على technologyreview.com.

هذا العرض متاح أينما تحصل على البودكاست الخاص بك. إذا استمتعت بهذه الحلقة ، نأمل أن تستغرق دقيقة لتقييمنا ومراجعتنا. كان Business Lab من إنتاج MIT Technology Review. هذه الحلقة من إنتاج Collective Next. شكرا على الإنصات.

وجهات نظر EY المنعكسة في هذا البودكاست هي آراءه / وجهات نظرها ولا تعكس بالضرورة وجهات نظر منظمة EY العالمية أو الشركات الأعضاء فيها.

تم إنتاج هذا البودكاست بواسطة Insights ، ذراع المحتوى المخصص لـ MIT Technology Review. لم يكتبه فريق التحرير في MIT Technology Review.

يخفي

التقنيات الفعلية

فئة

غير مصنف

تكنولوجيا

التكنولوجيا الحيوية

سياسة التكنولوجيا

تغير المناخ

البشر والتكنولوجيا

وادي السيليكون

الحوسبة

مجلة Mit News

الذكاء الاصطناعي

الفراغ

المدن الذكية

بلوكشين

قصة مميزة

الملف الشخصي للخريجين

اتصال الخريجين

ميزة أخبار معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا

1865

وجهة نظري

77 Mass Ave

قابل المؤلف

ملامح في الكرم

شوهد في الحرم الجامعي

خطابات الخريجين

أخبار

انتخابات 2020

فهرس With

تحت القبه

خرطوم الحريق

قصص لانهائية

مشروع تكنولوجيا الوباء

من الرئيس

غلاف القصه

معرض الصور

موصى به